近日，红豆集团董事局主席周海江的管理创新著作《中国特色现代企业制度》一书出版，这一凝聚其多年治企心血的力作以全球化的视角、中国化的探索、制度性的构建、前瞻性的思考，介绍了红豆如何探索建立优于西方的具有中国特色的现代企业制度，受到了业内外广泛关注和好评。
周海江的探索实践，不仅让更多人了解红豆模式，了解中国特色现代企业制度，更是红豆集团60年发展中在管理上敢于创新、大胆创新，从而使企业在创新中腾飞，在聚变中跨越的一个缩影。
打破平衡，从“大锅饭”到“两条腿”
著名经济学家吴敬琏于2000年11月考察红豆集团时，曾这样评价红豆的改革创新：“你们算是把国有企业的病看透了”，做到了“怎么有利于企业发展搞活就怎么搞。”
经过极左时代和大锅饭时代的红豆集团创始人周耀庭，眼见了不少国企由盛到衰的变化，深知大锅饭的弊病。所以他在1983年上任之初，就没有沿袭国企规矩，琢磨创新出一套能调动全体员工积极性的机制。当时，周耀庭时任港下乡荡上村党支部副书记，接到港下人民公社的调令接管港下针织厂（红豆集团前身）这个烂摊子，这个起步于1957年的作坊小厂，经历了上个世纪六七十年代的风风雨雨，求生存，求发展。到1982年，年销售仅28.06万元，濒临破产：工厂几乎停产，工资发不出，仓库里堆满了尼龙衫、晴纶衫，大多工人赋闲在家。
面对困难周耀庭没有退缩，他的改革从打破大锅饭开始：让人人都坐“两条腿”的凳子，始终不能安稳，目的是企业坚决不能养懒人。1983年，企业对一线工人实行了质量计件工资制；1986年，企业推行了年终效益工资制，工人联产联质，干部联绩、供销人员联利、技术人员联效，企业效益与每个成员的利益紧密挂钩。同时定期进行民主考核，干部凭绩上或下，工人凭产品进或出。如果下岗干部3个月内没有单位聘用则退职，一下就打破了铁饭碗、铁交椅、铁工资的旧框框。这样干部工人的积极性和才干极大发挥出来，产品质量、产量大幅增长。
从1988年开始，红豆集团率先把市场运行机制引入了企业内部，实行了厂方与车间、车间与车间的内部银行结算制，各厂和车间独立核算、自负盈亏。生产经营上由从前的“亲兄弟流水账”变为“亲兄弟明算账”。当时很多人想不通，红豆坚持的是，“我们不能保护落后，市场经济中出现的问题一定要用市场经济的办法来解决。”
到位的改革，给工厂带来了勃勃生机，全员效率大增。1987年，企业的第一幢办公楼投入使用，当年产值超过1000万元，四年翻了四番。到了1988年，厂里已经形成了织造、染色等六个车间，建立了一条龙的现代化流水线，工人近1000人。
焕发活力，从开放股权到独创“四制联动”
开放的股权，是红豆集团的一大创新。红豆的股份制开始于1993年。当时作为“苏南模式”代表的红豆集团顶着很大的压力，因为当时有人坚持认为搞股份制就是搞资本主义。但红豆人敢于改革，企业就是要打破旧的乡镇集体所有制。因为那时的乡镇企业，表明上说是乡镇集体人人都有，但是大家却感觉什么也没有。而实行股份制，让员工参股，员工对企业的关切度、关联度提高了，也就从根本上调动了大家的积极性。
很快，企业推出了“入股自愿，利益共享，风险共担，股权平等”的内部股份制，并用文件规定，所有厂长经理的股本金不得少于20万。这也是红豆的别出新裁，是红豆内部股份制与众不同的地方，当时不少厂长经理股本金不够，只好向亲友借贷。他们说，不仅把全部家产，而且把自己的事业和命运全拴在了红豆。结果是干部和员工全身心地投入，大家真正当家作主。
红豆的这一改革创新，在苏南地区率先突破了“苏南集体经济模式”存在的产权不明晰的发展瓶颈，使企业焕发出勃勃生机，成为“新苏南模式”的代表。此后，红豆干部员工不断增量扩股，而作为集体股东的镇里每年拿走分红红利，股份比例不断减小，2003年，红豆由50个自然人持股，镇里不再持股，企业完成股份制改革。产权的进一步明晰推动了企业更快速的发展。
在此期间，红豆集团又适时推出了降本堵漏的“效益承包制”和一、二、三级企业职责明确的“母子公司制”，再加上互相买卖、独立核算的“内部市场制”，集团的“四制联动”管理机制形成，产生了集团公司整体发展、“母强子壮”的效应。
1994年8月底，农业部在北京人民大会堂召开全国乡镇企业管理科学座谈会，红豆集团在会上介绍了“四制联动”，收到与会者的关注与肯定，国务委员陈俊生、农业部副部长万宝瑞等领导对此给予高度评价，认为它是现代企业进行科学管理的成功范例，对国有企业也有重要借鉴意义。
民主管理，从回音壁，书记、总裁信箱到制度选人
在红豆，创新渗透到企业管理的方方面面。到红豆的每个参观者都会发现，公司的每个车间都设置了“回音壁”，员工有意见或问题，甚至牢骚，都可以写。对“回音壁”上的职工留言，厂领导必须在第一时间给予回复和解决。如果因“留言”而受到不公正待遇，员工可以写信到书记、总裁信箱，直接向红豆集团党委书记、董事局主席兼CEO周海江说。
从总经理信箱到书记、总裁信箱，这个周海江1997年从美国企业学到的民主管理制度，在红豆已坚持了20年，并拓展成为包括“回音壁”、挖潜月合理化建议、监事会信箱等多渠道组成的员工沟通制度。“企业老总的大门应该随时向员工敞开。”周海江说，员工的情绪犹如火山下沸腾的岩浆，如果不能通过合理的渠道予以释放，这座火山早晚会爆炸。红豆集团设立立体式的员工沟通渠道，就是要给员工充分表达的权利，同时也让管理者了解到第一手信息。秉持这一理念，书记信箱的每一封信，周海江都亲自拆阅，并对员工反映的问题亲自过问，直到解决。
20年来书记、总裁信箱也有了不小的变化，一是来信数量少了，现在只有最初的五分之一不到。二是来信中建设性的内容所占比重明显加大。但是书记、总裁信箱的“蝴蝶效应”不容小觑，这些沟通平台，不仅畅通了红豆的沟通渠道，堵塞了企业的的管理漏洞，还进一步增强了企业的凝聚力、向心力。
不仅如此，周海江还认为，衡量一个企业是否是现代企业，一个最重要的标准就是看它的高级职位是否是靠制度取得的。这是扎根基层的周海江对现代企业制度最透彻的理解，也是红豆集团治企的最关键理念之一。
经过不断改革创新，红豆员工向上流动的渠道畅通无阻。一线职工有星级员工评选制度，三星级员工通过免费上大学，全面提升综合素养，通过竞争上岗，进入车间管理岗位。大学生科员只要有能力、出成绩、出业绩，就能通过竞争上岗、制度选人向上流动，不断晋升。从车间主任到厂长、二级公司总经理、集团部长、总裁，一律采取公开竞聘。集团制定公正、公开、公平的“赛马”制度规则，唯才是用，外不避远，内不避亲，变关系导向为绩效导向，让真正的千里马既跑出速度，又跑出效益。
2004年，周海江成为红豆集团总裁，也是通过50名大股东三轮投票海选出来的，成为中国民营企业“海选”总裁第一人。周海江海选就任红豆集团总裁，标志着红豆向现代企业又迈进了关键性的一步。
探索超越，建立中国特色现代企业制度
经过过年的探索创新，红豆集团已建立相对完善的现代企业制度，包括“边界清晰的多元产权制度、制衡高效的法人治理制度、体系科学的经营管理制度”，但是一直注重学习借鉴西方现代企业制度先进管理理念的周海江，近年来注意到：美国的安然公司倒闭、西方金融风暴，日本核泄露事故等等现象，都从一个侧面反映了西方现代企业制度在对待国家利益、公众利益上存在着明显缺陷，不能保证企业持续健康发展。
如何避免中国企业重蹈西方现代企业的覆辙？红豆集团尝试把“党的建设”和“社会责任”融入现代企业管理，形成了“现代企业制度+党的建设+社会责任”的治理模式，有效突破企业管理的“天花板”瓶颈。在这一模式中，“现代企业制度”是基础，通过健全法人治理结构，协调所有者、经营者、劳动者关系，规范企业行为，激发内在动力；“党的建设”是灵魂，通过党建工作形成企业独特竞争优势，推动企业利益与国家、社会利益高度统一；“社会责任”是使命，通过加强和创新社会管理，优化发展环境，促进稳定和谐。一些专家学者称其为“中国特色现代企业制度”。红豆的探索得到了中组部的高度肯定，2012年10月向全国推广了红豆模式。刘云山同志到红豆集团视察党建时，听完红豆这一理论的介绍后，称赞我们这个探索上升到理论层面，很好。
为何加企业党建？改革开放三十多年来，中国企业发展快速，难免会产生各种矛盾和问题，如何有效化解矛盾？党组织最善于做人的工作，能化解这些矛盾，使各方和谐统一。红豆集团从最初的一家微小企业发展成为中国500强企业，主要得益于党建发挥的政治核心作用，规范了企业的成长，激发了企业的内生动力。目前，公司股东会、董事会、监事会主要成员进入党委，所有子公司负责人全为共产党员，厂长、股东大会代表95%以上是党员。
为何加社会责任？企业不能只追求股东利益最大化，利润最大化，还要追求社会效益最大化。只有通过积极履行社会责任，进行自我约束，保证企业健康发展。多年来红豆以八方共赢为理念，积极履行社会，向社会捐款捐物超3亿元，树立了良好的社会形象。
改革开放30多年来，中国之所以经济持续高速增长，跃居世界第二，书写了世界经济史上一大奇迹，正是依靠中国特色社会主义制度比之西方制度的优越性。红豆的创新实践，正是从微观上呼应这一理论。为了让更多人、更多企业分享红豆的成功经验，2017年，周海江治企心血力作，也是他多年在实践中探索企业发展模式的思考、实践——《中国特色现代企业制度》一书出版。
“创新是企业的灵魂”。从实行计件工资制，到四制联动，到回音壁，书记、总裁信箱，到制度选人……再到探索超越西方的中国特色现代企业制度，每一次创新，都红豆人智慧力量的迸发，也使红豆在发展上不断焕发新的生机和活力，企业始终走在中国民企企业的发展潮头。纵观60年的红豆发展史，更是一个企业创新的历史。周海江曾不止一次地强调，创新是企业自身生命力。红豆发展也生动地诠释了这一观点。